[요약]

이번 요약은 이 책에서 기억하고 싶은 구절들로 대체하겠다.

• 비즈니스라는 무한게임에서 대의명분은 제품이나 서비스보다 더 중요하다.
• 제품을 그 무엇보다도 중요하게 여기는 현상은 IT 기업에서 흔히 일어난다. 그렇게 되면 엔지니어나 제품 개발자가 아닌 직원들은 상대적 박탈감을 느끼며 실제로 차별받기도 하는 문제가 발생한다.
• 유한게임식 리더는 "좋은 일을 하려면 돈을 벌어야 한다"라고 생각한다. 무한게임식 리더는 "좋은 일을 하면 돈이 벌린다"라고 생각한다.
• 목적 추구, 인류 보호, 이익 창출이라는 세 가지 기업 책임의 핵심은 무한게임에서 필수적이다.
• 기업의 목표는 주주뿐 아니라 소속 직원의 목표와도 맥을 같이 해야 한다.
• 무한게임식 리더는 현재의 재정적인 압박에 얽매이지 않기 위해 노력하며 가능한 한 이익보다는 직원들에게 초점을 맞추고자 한다.
• 유한게임식 리더는 직원의 의지력을 키우려면 연봉, 성과급, 복지 혜택, 내부 경쟁과 같은 외적 동기가 필요한다고 생각한다. 하지만 사람은 이런 외적 동기만으로 움직이지 않는다.
• 리더는 결과에 책임을 지는 사람이 아니다. 결과에 책임이 있는 직원들을 책임지는 사람이다.

Intro

최근 약 한 달간 틈틈이 사이먼 사이넥의 인피니트 게임을 읽었다. 이 책은 친구가 추천해주어서 읽게 된 책이다. 정말 재밌게 읽을 수 있었는데, 최근 열렸던 네이버 컴패니언 데이 때문이었다. 컴패니언 데이에서 경영진의 생각을 들을 수 있었고 책에서 나온 유한게임식 리더와 무한게임식 리더를 대입해 들으니 더욱 몰입해서 들을 수 있었다.

이번 글은 인피니트 게임을 읽고 내가 인상 깊었던 내용을 정리할 예정이다. 그리고 최근 컴패니언 데이에서 개인적으로 아쉬웠던 부분을 이 책의 내용을 근거로 살펴볼 것이다.

유한게임과 무한게임

사이먼 사이넥은 이 책에서 게임을 두 종류로 나눈다. 유한게임은 참여자가 전부 공개되고, 규칙도 있고, 한 쪽이 그 목적을 먼저 달성하면 게임이 종료된다. 무한게임은 참여자 전부가 참여하지 않고 규칙도 없다. 또한 시간이 무한대로 주어지며 "이긴다"라는 개념이 없다. 사이먼 사이넥은 기업이 유한게임식으로 비즈니스를 하면 어려워질 수 있다고 이 책에서 밝히고 있다.

비즈니스는 무한게임의 정의에 정확히 들어맞는다. 그래서 비즈니스에서 성공하기 위해서는 누가 최고이고 승자인지 집중하는 것이 아니라 영속적으로 게임에서 살아남을 수 있는 강한 기업을 어떻게 만들지 고민해야 한다. 이렇게 하면 단기적으로도 더 강성한 기업을 만들 수 있다.

이 책은 비즈니스에서 유한게임을 한 예시로 마이크로소프트를 들었다. 마이크로소프트는 아이팟을 이기기 위하여 준을 출시했으나 실패하였다. 다른 기업과 경쟁하고 이기는 것을 최우선으로 삼으면 시야가 좁아진다. 급한 일에 과도하게 신경쓰게 되고 경영진은 새로운 가능성을 탐구하지 않아 좋은 기회를 놓치게 된다. 방어전만을 펼치면서 정복을 꾀하는 모습과 비슷하다.

무한게임 사고방식을 지니려는 리더라면 다음 원칙 5가지를 따라야 한다.

• 모두의 가슴을 뛰게 할 "대의명분"을 추구해라
• 서로 믿고 의지할 수 있는 "신뢰하는 팀"을 만들어라
• 나를 발전시킬 "선의의 라이벌"을 항상 곁에 둬라
• 본질 외엔 모든 것을 바꿀 수 없는 "근본적 유연성"을 가져라
• 옳다고 생각하는 것을 밀고 나갈 "선구자적 용기"를 보여줘라

대의명분

앞의 5개의 원칙들 중 나에게 가장 와닿았던 것은 대의명분이었다. 군 전역 후 나는 "어떻게 살면 행복할 수 있을까?"를 치열하게 고민했고 돈을 많이 버는 것이 나를 행복하게 만들 수 있을 것이라 생각했다. 하지만 작년에 좋은 사람들을 만나고 이야기를 나누면서 이러한 가치관은 바뀌었다. 아직 명확하지 않지만 지금까지는 "남들에게 선한 영향력을 끼치자"가 내 인생의 목표이다. 재미있는 점은 돈을 많이 벌겠다를 목표로 잡았을 때보다 나의 열정과 재미가 커졌다는 것이다. 둘 다 열심히 목표를 이루기 위하여 공부를 했지만 전자는 "해야하니까..." 였다면 후자는 "재밌고 하고 싶으니까"였다. 이 책을 읽고 두 목표를 달성하기 위한 나의 열정이 달랐던 이유는 전자는 유한게임이고 후자는 무한게임의 대의명분이었음을 깨달았다. 돈을 많이 버는 것은 자신이 생각한 부자의 기준에 도달하면 끝나는 유한게임이고, 선한 영향력을 끼치는 것은 무한게임이다.

사람들은 대의명분이 그리는 미래에 매력을 느끼고 비전의 실현을 돕고자 기꺼이 희생한다. 그리고 대의명분은 우리가 나아갈 방향을 정해주고 우리가 살고 싶은 세상이 어떤 곳인지 나타낸다. 비즈니스에서 대의명분은 제품이나 서비스보다 더 중요하다.

작가가 제시하는 올바른 대의명분의 원칙은 다음과 같다.

• 무언가를 지향해야 한다
• 포용적이어야 한다
• 봉사 정신이 있어야 한다
• 회복 탄력적이어야 한다
• 이상적이어야 한다

이 원칙 중 인상 깊었던 지점은 "봉사 정신"이다. "서번트 리더십"은 리더가 아니라 구성원이 주된 이익을 취하도록 하는 리더십을 말한다. 이익이 리더 쪽으로 올라가면 리더는 자기가 가장 큰 이익을 가져갈 수 있는 방향으로 의사결정을 하게된다. 이는 무한게임의 방식이 아니다. 봉사 정신이 투철한 기업에는 잘될 때나 힘들 때나 늘 곁에 있는 충성도 높은 직원, 고객, 투자자가 있다. 이들 덕분에 기업은 돈으로 살 수 없는 힘을 얻을 수 있고 오랫동안 살아남을 수 있다. 직원들은 그 보답으로 회사를 위해 최선의 아이디어를 낸다.

대의명분은 다음 특성을 지니면 안된다.

• 목적이 단순히 판매, 득표 등 단기 목표 달성이면 안된다.
• 목적이 브랜드 이미지 격상 또는 채용이라면 영향력이 오래가지 않는다.
• 최고가 되는 것은 대의명분이 아니다. 이는 자신에게 초점을 맞추고 이익도 자기가 가져가겠다는 자기중심적인 태도이다.
• 돈은 대의명분에 힘을 싣는 수단이지 대의명분 그 자체는 아니다.
• 성장을 대의명분으로 설정하면 대부분 기업은 근시안적인 사고와 기지주의가 팽배해지고 신뢰와 협력이 사라진다.

성장을 대의명분으로 설정하면 안된다는 부분을 읽으면서 충격을 받았다. 성장은 산출된 결과일 뿐 대의명분이 아니다. 돈이나 성장을 대의명분으로 삼으면 사익을 지키기 위해 다른 사람에게 희생을 강요하기 쉽다. 어쩌면 당연한 것이었는데 깊이 고민을 안한 것 같아 반성하게 되었다.

기업의 목표

나는 2019~2021년 서울대학교 가치투자 동아리 SNUVALUE에서 공부하고 주식투자도 열심히 했었다. 그때부터 이 책을 읽기 전까지 "기업은 주주가 최우선이다"라는 생각을 확고하게 가지고 있었다. 이는 노벨 경제학상 수상자인 밀턴 프리드먼이 기고한 주장이기도 하다.

하지만 이 책에서는 주주가 기업의 주인처럼 행동하지 않고 기업을 빌린 사람처럼 행동한다는 것을 지적하고 있다. CEO도 보상이 주가와 연결되면 장기적으로 직원, 고객, 기업에 악영향을 끼치더라도 주가만 올리는 것에 집중할 것이고 주주 역시 동의할 것이다.

기업의 책임은 목적 추구, 인류 보호, 이익 창출이고 이는 무한게임에서 필수적이다. 기업의 목표는 주주뿐 아니라 소속 직원의 목표와도 맥을 같이 해야 한다.

이 부분을 읽으면서 위대한 투자자들의 사례들을 생각해보았다. 워렌 버핏과 벤저민 그레이엄은 초기에 "담배꽁초 투자법"을 사용하였다. 단순히 순자산에 비해 주가가 저평가된 기업들을 매수해 수익을 내는 전략이었다. 하지만 버핏은 규모가 커진 이후에 이러한 투자법을 사용하지 않았다. 그는 "훌륭한 회사"를 "적절한 가격"에 매수하는 데 집중하였다. 아직 훌륭한 회사를 판단 못 하는 내가 "그저 그런 회사"를 "싼 가격"에 매수한 것과는 레벨이 다른 투자법이었다. 또 다른 투자자인 필립 피셔의 "위대한 기업에 투자하라"를 보면 꽤 많은 부분을 경영진에 대한 내용에 할애한다. 위대한 투자가들은 기업의 현재 모습을 볼 뿐만 아니라 미래에 그 기업이 어떻게 성장할지 계속해서 그리고 그 근거의 꽤 큰 부분을 경영진에서 찾는다. 어쩌면 이들은 무한기업식 회사를 찾고 투자하는 것이었을지도 모르겠다는 생각이 들었다.

리더

의지력을 과소평가해서는 안된다

비즈니스를 진행하려면 의지력과 자원이라는 두 가지 요소가 필요하다.

유한게임식 리더는 보통 실적 쪽으로 치우쳐 있어 직원을 희생하더라도 단기간에 나타나는 가시적인 결과를 택한다. 반면 무한게임식 리더는 재정적인 압박에 얽매이지 않게 노력하며 이익보다는 직원들에게 초점을 맞추고자 한다. 어려운 상황에만 몰두하지 않고 더 멀리 바라보는 것이다. 직원들의 의지력을 지키기 위해서 1년 이상을 기다릴 수 있다. 직원들의 자발적인 노력, 문제 해결 능력 등은 의지력에서 나오고 이 가치는 자원보다 과소평가 돼서는 안된다.

팀의 안전한 환경을 조성해야 한다

리더는 서로 신뢰하는 팀을 만들어야 한다. 직원이 직장에서 어떤 약점도 보여서는 안된다고 느끼면 진실음 숨기고 거짓말을 하게 된다.

2006년 앨런 멀러리가 포드의 CEO로 부임했을 때 가장 먼저 했던 일은 직원들이 현 상황의 문제점을 말하는 환경을 조성한 것이었다. 앨런 멀러리의 선임 CEO는 듣기 싫은 말을 하면 그 임원을 질책하고 망신을 주었다. 앨런 멀러리는 문제를 그들과 엮지 않았다. "당신에게 문제가 있네요"가 아니라 "당신이 문제는 아닙니다"라고 말하였다. 그러자 업무 회의에서 비로소 회사 내부의 일이 어떻게 진행되는지 파악할 수 있었고 멀럴리가 적극적으로 지원해줄 수 있었다.

리더의 역할은 진실을 말할 수 있는 안전한 환경을 조성하는데 그치지 않는다. 강화하고 싶은 행동의 본보기를 직원들에게 보여주고, 신뢰감을 쌓는 행동을 적극적으로 장려하고, 직원들에게 책임 있는 자유를 제공하며, 그들이 직업적으로 더욱 발전하는데 필요한 지원을 아끼지 말아야 한다.

리더는 결과에 책임을 지는 사람이 아니다. 결과에 책임이 있는 직원들을 책임지는 사람이다. 조직의 성과를 그대화하려면 정보를 원활히 공유할 수 있고, 실수를 공개할 수 있으며, 서로 돕는 문화를 만드는 방법이 가장 효과적이다.

애플의 사례

1980년대 퍼스널 컴퓨터에서 애플은 선두주자였다. 이때 메인프레임 컴퓨터 시장의 강자 IBM이 퍼스널 컴퓨터 시장으로 진입을 선언했다. 애플이 유한게임식 기업이었다면 이 소식에 기겁했겠지만 애플은 정반대로 행동했다. 1981년 애플은 월스트리트저널에 다음과 같이 전면광고를 냈다.

IBM을 환영합니다. 진심으로

애플은 "개인의 생산성을 향상시킨다"라는 대의명분을 추구하고 있었기에 IBM이 그들에 도움이 된다고 믿은 것이다. 이 지점에서 나는 정말 큰 충격을 받았다. 대의명분을 추구하는 기업이라면 경쟁자가 오히려 도움이 될 수 있고 긍정적인 영향을 받을 수 있는 것이다.

IBM은 PC를 사무실과 가정의 필수품으로 만들어 애플을 도왔다. 또한 애플은 IBM을 통해 기업의 존재 이유를 더 명확하고 설득력 있게 표현할 수 있었다. IBM은 기업, 안정성, 일관성을 상징했고 애플은 개성, 창의성, 다른 생각을 상징했다. 이를 이용해 애플은 혁신을 선두하는 리더의 이미지로 탈바꿈하였다.

보통 쟁쟁한 회사가 업계에 진입하면 일반적인 회사들은 이에 대응하는 것에 바쁘다. 그들의 대의명분은 잊고 상대방의 제품과 자신의 제품을 비교하여 상대방의 회사에 집중한다. 이는 기업을 유한게임의 구렁텅이로 빠지게 한다.

아이폰을 맞이한 블랙베리의 사례가 딱 그렇다. 애플이 IBM에 했듯이 애플의 철학과 블랙베리의 철학을 차별화할 수도 있었다. 그러나 블랙베리는 높은 수준의 보안 및 안정성을 필요로 하는 기관을 지원한다는 비전을 버리고 아이폰을 따라 하기 시작했다. 결국 그들은 비전을 잃고 점유율이 가파르게 하락하였다.

무한게임식 리더는 업계에서 일어난 혼란스러운 상황을 발판 삼아 자기만의 대의명분을 더욱 확고의 하는 기회로 활용한다

네이버 - 최근 컴패니언 데이를 보며

비교적 최근인 21년 7월 네이버는 CEO와 CFO가 바뀌었다.

’81년생 최수연, 78년생 김남선’, 네이버 CEO·CFO 발탁 이유는

네이버 차기 CEO로 내정된 최수연 책임리더. (사진=네이버) 네이버가 차기 CEO(최고경영자)로 1981년생 여성을 발탁했다. 네이버에 최근 합류한 지 2년 정

(주)블로터앤미디어(주)블로터앤미디어

이번 컴패니언 데이는 이들이 회사를 온전히 1년간 이끌고 맞이한 첫 컴패니언 데이였다. 발표 및 주요 질의 응답의 내용은 인센티브였다. 기사에 따르면 네이버 직원의 성과급은 전년 대비 20~40% 가량 삭감되었다.

[단독]역대급 매출 네이버, 인센티브는 ‘삭감’

네이버가 지난해 역대 최대 매출이 예상되는데도 전년 대비 대폭 삭감한 성과급을 지급하면서 직원들의 반발을 거세게 받고 있다. 이에 네이버는 다음 달 3일 4분기 실적 발표 당일 온라인 사내 간담회인 컴패니언...

미래를 보는 신문 - 전자신문

기사에서 보면 알 수 있듯이 일부 직원들은 매출이 늘었는데도 성과급이 줄어든 것에 의아해했다.

컴패니언 데이의 구체적인 내용은 대외비라 글로 적기는 어렵다. 그래서 이미 기사로 유출된 부분에 대한 내용만 이번에 읽은 책에 비추어 다루어보겠다.

경영진은 주가 하락, 영업이익 감소를 이유로 들어 인센티브를 삭감하였다. 나는 이 이유는 경영진 입장에서는 충분히 타당하다고 생각했다. 하지만 이를 직원들에게 밝히고 소통한 것은 전형적인 유한게임식 리더라고 느꼈다.

네이버의 직원들은 작은 기업이었을 때부터 재직했던 사람들이 꽤 많은 편이다. 이들 중 많은 사람들은 리더가 제시하는 대의명분에 공감하여 일을 한 사람일 것이다. 하지만 아쉽게도 이번 컴패니언 데이에서는 장기적인 비전에 관한 이야기는 논의가 되지 않았다.

매출이 늘었음에도 주가와 이익을 예로 들어 인센티브를 삭감한 것은 직원들에게 동기부여 하락을 일으킨다. 일단 경영진이 그동안 회사의 목표가 주가와 이익이라고 밝힌 적이 없다. 어쩌면 당연하기 때문에 밝히지 않았다고 할 수도 있을 것이다(예전의 나라면 그랬을 것이다). 하지만 인피니트 게임에서 말하는 무한게임식 리더는 그렇지 않다.  

유한게임식 리더는 보통 실적 쪽으로 치우쳐 있어 직원을 희생하더라도 단기간에 나타나는 가시적인 결과를 택한다. 반면 무한게임식 리더는 재정적인 압박에 얽매이지 않게 노력하며 이익보다는 직원들에게 초점을 맞추고자 한다. 어려운 상황에만 몰두하지 않고 더 멀리 바라보는 것이다. 직원들의 의지력을 지키기 위해서 1년 이상을 기다릴 수 있다. 직원들의 자발적인 노력, 문제 해결 능력 등은 의지력에서 나오고 이 가치는 자원보다 과소평가 돼서는 안된다.

직원들이 분노한 이유는 자신의 성과가 "인센티브"라는 수치로 나온다고 생각하기 때문이다. 자신이 당장 받는 수익이 적어서가 아니라 "회사가 생각하는 올해 당신이 해낸 일의 가치"가 하락했기 때문이라고 생각한다.

직원들에게 설득력 있게 다가갔으려면 아래 케이스 중 하나였어야 한다고 생각한다.

1. 미리 직원들에게 주가 및 이익이 평가 요소라고 공지
2. "우리 회사의 장기적인 비전은 ~~이고 우리는 이 비전을 향해 잘 나아가고 있다. 하지만 지금 회사 운영이 너무 힘들어 불가피하게 인센티브를 줄였다"라고 소통

1번은 유한게임식 리더의 사고방식이지만 직원들에게 납득을 시켰을 것이다. 2번은 무한게임식 리더의 사고방식이기에 최선의 방식이라고 생각한다.

개인적으로 이번 컴패니언 데이를 통해 현재 경영진은 유한게임식 리더라는 생각이 들었고 소통 방식도 조금 미흡했다고 느꼈다. 한편으로는 네이버가 이제 덩치가 너무 커져 직원의 보상에 있어서 유한게임식 리더십을 발휘할 수 밖에 없는 것이 아닌가라는 생각이 들었다.

나는 경영학을 공부하지도 않았고 경험도 많지 않기에 함부로 이들이 잘했다 못했다 평가할 수 없다고 생각한다. 경영진들도 엄청나게 똑똑하고 충분히 많이 고민한 결과였을 것이니까. 지금 내가 해야 할 것은 분위기에 휩쓸리기보다 직원의 입장인 지금의 감정 및 생각을 잘 기억하고 미래에 내가 경영자가 되었을 때 어떻게 소통하는 것이 좋은지 고민을 하는 것이다. 더 많은 책을 읽고 더 많이 고민해나가자.